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困境、突围与破局走向分岔口的小家电行业

放大字体  缩小字体 发布日期:2021-09-11  浏览次数:1706
核心提示:  在互联网圈里流传着一个段子:今年可能是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里较好的一年。这与英国作家查尔斯狄更斯在18
   在互联网圈里流传着一个段子:今年可能是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里较好的一年。这与英国作家查尔斯·狄更斯在1859年出版的《双城记》里留下的那句名言如出一辙。

  作为制造业的细分领域之一,中国小家电行业在疫情中获得过长足发展,但也在今年遇到了属于它的“苏伊士运河危机”:如何通过看似狭窄的关口,驶向更加广阔的远方?

  困境:

  不只是“三座大山”

  随着小家电行业的发展,各类功能多样、款式新颖的网红产品正融入到我们生活的方方面面。但今年以来,小家电市场却出现了“降温”。数据显示,上半年小家电零售额共计250.8亿元,同比下降8.6%;零售量11911万台,同比下降8.2%。

  头部企业的反应更为直接。近日,位于佛山顺德的小家电龙头企业——广东新宝电器股份有限公司(以下简称“新宝股份”)发布了2021年半年报。尽管其营收突破66.4亿元,同比增长超30%,但净利润却出现了下降。

  当被问到自己上半年的关键词时,长期处于市场一线的新宝股份供应链管理部项目总监吴建华,几乎没有迟疑就给出了答案:有点焦虑。

  在他看来,上半年对整个小家电行业来说,普遍面临着“三座大山”:一是原材料价格的上涨,二是国外疫情导致海运费的高涨,三是人民币兑美元汇率的波动。

  进入下半年,铁矿石价格虽然明显下跌,但铜、铝等金属仍旧高位震荡,个别品种供需矛盾依然突出;国外疫情不见好转;汇率更是市场经济情况的直接反映。

  对涉及进出口业务的制造业企业来说,如何应对这“三座大山”,考验的更多是企业自身的“内功”。

  “我们其实去年就有预判,今年整个原材料可能会有一定的上涨。”吴建华透露,公司去年就提前储备了大宗原材料,让成本的升幅控制在相对合理的区间。“针对下半年的需求,基本上也做了战略上的采购。”

  另一方面,为了避免受到类似“苏伊士运河堵塞”事件的影响,新宝股份目前基本采取FOB报价模式(全称“Free On Board”,也称“离岸价”)。这意味着只要将产品在港口交给指定的承运人,并办理出口清关手续,就算完成交货,可以很大程度上减少物流带来的风险。

  提前预判、查漏补缺带来的效果很明显。半年报显示,2021年上半年,新宝股份实现国外营业收入51.48亿元,同比增长43.35%。

  除了外部环境的“三座大山”,上半年小家电行业整体需求的波动也不容小觑。对此,吴建华有自己的见解。“总的来说,小家电行业处于一个平稳的上升过程。只是说在去年爆发式的高基数增长压力下,国内的市场会表现疲软。 ”

  随着市场规律的潮起潮落,他认为,行业也会逐步恢复常态需求水平,进入平稳上升的通道。数据显示,美国家庭小家电个数为31.5个,位居全球第一;中国家庭拥有小家电数量为9.5个,仍有较大发展空间。

  从这个层面看,面对挑战,考验的不仅是“内功”,还有心态。“在应对危机的过程中,我们想办法把短板补上。这样在危机过后,才能迎来更大更快速的发展。”吴建华说。

  突围:

  数字化转型重组供应链

  今年7月,《广东省制造业数字化转型实施方案(2021—2025年)》(简称《方案》)正式印发。其中提出,到2025年要推动超过5万家规模以上工业企业实施数字化转型,带动100万家企业“上云、用云”,降本提质增效。

  作为全国制造业大省,广东以深化新一代信息技术与制造业融合发展为主线,把数字化转型列为制造业企业的“必修课”。

  对于出口占比颇高的新宝股份来说,早在2008年金融危机过后,就开始着手供应链集成系统的信息化。经过十几年的迭代,内部系统已经基本实现数字化集成。

  据吴建华介绍,在价格的协同、存货的协同、成本的协同等部分,新宝股份基本上都在线上完成了数据化。“包括品质管理、生产管理、供电管理、制造管理、出货管理、财务管理,我们都有相对完善的数字化系统来对接。”

  广东省工业和信息化厅二级巡视员叶元龄此前曾表示,在数字化转型过程中,企业往往存在着三个难点:第一是“不想转”,第二是“不敢转”,第三是缺人才、缺技术、缺资金,所以“不会转”。

  针对这些症结,新宝股份已明确了突围路线。“我们确实没法大手笔地投入,但是我们能做到‘小步快跑’,在各个信息化模块中找到对应的短板,再一一补齐。”吴建华解释说。

  一家龙头企业练好“内功”,辐射影响的可能是整个链条。在他看来,新宝股份的数字化转型已慢慢延伸到了上游供应商、下游客户端。“产业链联通起来后,其实就形成了比较好的数字化网络,大家都乐于见到。”

  同时,企业的转型往往意味着思路的转变。“在企业内部,大家对于数字化的共识都很强烈。这么多年来,面对不断变化的市场环境,一个很核心的竞争力就是快速反应能力。”

  快速反应的一个必要条件是建立在信息畅通之上。吴建华坦言,只有通过数字化,才有信息流的快速流动,才能带给企业不失真的信息流,把生产情况进行有效的反馈。

  在小家电这条产业链上,新宝股份目前协同配套了1000多家上下游供应商,以应对市场的波动,这也给予了企业更多辗转腾挪的空间。吴建华打了个比方,“比如我谈个几十万元的小单,那我可以召集供应链伙伴共同去优化成本,包括交易成本、生产成本、运输成本。”

  在供应链关系重组之后,新宝股份将更多目光投向了身旁的伙伴。“我们原来有一款在国外进口的塑料颗粒,由于原材料价格大幅攀升,我们就跟供应商联合开发替代材料。”

  这也许给广东制造业带来了一些启示:转型不是一蹴而就的,同样也不能独善其身。

  破局:

  源头创新吸引Z世代

  1995年,新宝股份从制造业重镇广东顺德出发。20多年来,依托顺德完善的产业链优势,逐渐成为全球小家电行业最大的代工企业之一。

  从小家电“代工之王”,到主动融入以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,“赛道”切换背后比拼的是创新能力。

  在公司2021年半年报中,有一个数据值得玩味。据统计,新宝股份上半年研发费用达到19188.69万元,同比增长达20.55%。

  “从技术沉淀上来说,我们目前已有三千多项专利,发明专利都有两百多个。”新宝股份创新产品管理部经理林伟锋表示。

  他的另一重身份是新宝股份博士后工作站的负责人。在这个工作站内,有两名专职从事基础研究的博士,此外还与6名博士有研发合作。

  对制造业企业来说,创新离不开两个重要“支点”:技术创新和产品创新。

  “像我们最近推出的摩飞小魔箱,汇集了烘焙煎烤等多功能为一体,这就是我们的一个创新产品成果。”林伟锋认为,创新不是技术上简单的1+1,而是依托一套完整的体系。

  “从挖掘市场到基础技术研发,再到产品应用研发,最后到专业评测与改进,我们正在将多年来积累的制造经验,拓展延伸到创新体系的优化和提升中。”

  当想法趋近成熟、技术陆续突破,一件略显粗糙的样品就会出现在实验室中,继续着它的下一个步骤——应用研究。在林伟锋眼中,创新实现了“从0到1”并不意味着结束。

  “研发部门会根据产品功能继续开展应用研究、使用场景的研究以及自主评测验证,直到样品能够达到大规模生产的标准,这期间要经过大量测试。”

  智能家电产业集群是广东十大战略性支柱产业集群之一,《方案》中对于转型方向有这样一句描述:“实现以用户为中心的大规模个性化定制。”

  小家电是一个周期性较短的行业,市场更新速度快,用户的刚需属性强,这意味着小家电产品不能光靠“颜值”,还要“有用”。小家电行业能否摆脱忽冷忽热的发展窘境,最大的目标就是要像数码3C产品一样成为新时代的消费必需品。

  也许是窥见了这个更加广阔的可能性,林伟锋把“奋发和机遇”列为了自己的关键词。“还要更勤奋地去储备更多的新技术,因为创新永远都是最重要的。”

 
 
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